組織の守護神と破壊神。
懸命に走ろうとするんだけど、まったくスピードが上がらない。時間が経つにつれてどんどん体が重くなってくる。自分自身に檄を飛ばし、体に鞭を打ち込むが、足が地面に沈み込んでいく。
体の内側からわき上がってくるような仕事の喜び、生きる幸福感、家族、友人、まわりの方に対する感謝の気持ちが枯れ果ててしまい、今まで色とりどりだった豊かな景色が灰色に染まってしまって自分が息をしているのかさえわからなくなった。
最も大切にしている家族に当たり散らし傷つけてしまい、大切な人達の守護神になるつもりが、いつのまにか破壊神になっていた。
それでも弱い自分を認めることができず、重い体を引きずりながら前に進もうとしたが、体調不良が頻発。最近では尿管結石、百日咳、帯状疱疹、体を動かすことができない原因不明の全身筋肉痛など、体調がますます悪化した。
弱い自分を認めざるえなくなった。重度の燃え尽き症候群だと自己判断した。
業績は順調だが、大切な仲間がどんどん離れていった。理不尽なイジメ、自己保身、いわれのない誹謗中傷、何も無いところに火の粉を入れられるなど仲間の自尊心は粉々に破壊され傷ついていった。一人は自殺し、一人は心の病になり、一人は精神科に入院。一人は業務中に突然死した。現場のエースが次々と辞めていき、十年以上ささえ続けていた責任者が続けて3人辞職した。
問題がスパゲティ状に絡み合っていて、何をどうやったらいいのか解決の糸口が見つからない。
あなたのクライアント、このようなことで苦しんでいませんか？
このような苦しみは、特殊な経験ではありません。あなたやあなたのクライアントが優秀であればあるほど、おどろくほど同じような苦しみを経験します。
ビジネスの現場では誰もが与えられた環境の中で最善の努力をしています。誰も悪くありません。人間は環境に適応して生き延びていこうとする本能があります。
砂漠の真ん中にいる場合、大量の汗をかくことでしょう。「心頭滅却すれば火もまた涼し」と心をコントロールしようとしても汗を止めることはできません。できる人もいるかもしれませんが・・・。
なぜこのような問題が起こるのか？解決策はあるのか？そのことを説明する前に、あなたをエヴェレスト登山ツアーにお連れしましょう。
エヴェレスト登山ツアーから学べること。
■エヴェレストにアタックして登頂を成功し下山した後、全員無事でそれぞれが何かの宝を持って帰る。
インドと中国に挟まれた国ネパール。そこには標高8848メートル、世界一高い山エヴェレストがあり、中国ではチョモランマ、ネパールではサガルマータと呼ばれています。
エヴェレストにアタックするルートは大きく2つあり、中国側の北稜ルートとネパール側の南東稜ルートがあります。中国側の北稜ルートは登山の基地となる標高5220メールのベースキャンプまで車で行くことができ、ネパール側の南東稜ルートは標高2800メートルのテンジン・ヒラリー空港から標高5300メートルのベースキャンプまで1週間前後かけて歩いていきます。
空気が薄い標高2000メートル付近から人間の体は変調をきたし、頭痛や吐き気、めまい、食欲不振、手足のむくみなど二日酔いのような症状がでます。これは高山病といわれるもので重症になると死に至ることもあります。
エヴェレストの山頂付近の空気は地上の三分の一程度しかないため、ベースキャンプから500メートル前後高い標高まで移動して、そこで数時間滞在したらべースキャンプに戻るということを標高と滞在時間を伸ばしながら何度も繰り返し、高所順応を時間をかけておこなっていきます。
標高7000メートル程度までの高所順応が終わったら、サウスコルと呼ばれる標高7900メートルにある平地に最後のテントを設営します。そこは寝るのも難しく、消化機能が著しく低下するデスゾーンで、天候の様子をみながら、最長でも２～３日しかアタックのチャンスはありません。
もしアタックするチャンスがないと判断し、サウスコルからベースキャンプまで引き返すと、再びサウスコルに上がれることはありません。サウスコルから山頂へ出発して帰ってくるまで約15時間前後かかるため、アタックは深夜に開始します。
成功と生死を分かつ最も難しい判断を迫られるところでもあります。
ある優秀な登山家がリーダーとしてエヴェレスト登頂にチャレンジするためにチームを結成しました。登頂し下山すると生き残ったのはリーダーただ一人でした。
別の登山家がリーダーとしてエヴェレスト登頂にチャレンジするためにチームを結成しました。登頂し下山すると全員無事で、それぞれが宝（経験、思い出、能力）を持ち帰ることができました。
このあたりでエヴェレスト登山ツアーからビジネスの現場に帰りましょう。
ビジネスの現場で起こっていること。
■リーダーと社員の実力差がありすぎる。
便宜上、リーダーを社長としましょう。（優秀な部長、優秀な課長にも当てはまります。）
社長の実力と社員の実力の差は少なく見積もっても300倍くらい差があります。
【 社長の実力=能力10倍×勉強10倍×仕事量3倍=300倍 】
社長は社員との実力差がありすぎて、なぜ部下が「できない」のか理解できないため「攻め」のアクセルをガンガン踏みます。床が抜けているのにさらにアクセルを踏み込むため、ついていけなくなる部下が出てきます。
ついていけなくなる理由は2つあります。学びと環境です。
ついていけなくなる部下が共通するパターンとして、プレーヤーとして実績を積んだ後、マネジメントとなって数字責任を実質問われない安全な立ち位置になり楽になります。
楽になった分、お酒を飲みに行ったりして自分が成長するための時間を浪費し、マネジメントとしての学習をほとんどやりません。
実務をほとんどしなくなり、現場が分からないにも関わらず他人の仕事ぶりを批判しますが、改善案や代替案がありません。改善案や代替案があってもマネジメントとしての実力が無いのでほとんど的を得ていません。
社長がアクセルをガンガン踏んでくるにも関わらず、その仕事についていけなくなる部下は、
自分の生活を守るために他人の仕事ぶりを批判し責めて、無能社員を作り出して自分が責められないようにします。煙が無い所に火の粉を入れられ、事実無根の言いがかりをされ、濡れ衣を着せられ、血祭りに上げられて、生け贄にされます。
一生懸命に支えてきた社員は、無能社員に仕立て上げられて心身を消耗しきって離れていきます。
心身を消耗しきって離れていく際、
背中を思いっきり蹴っ飛ばされて（無能社員のレッテルを貼られる）、
罵詈雑言を浴びせられ（支えてきた過去の実績が無かったことにされる）、
顔につばを吐きかけられる（糞味噌にまわりに言いふらされる）ため、
それを見ているまわりの社員はさらに自己保身に走ります。
自己保身に走る部下の報連相は、だいたいにおいて下記の2点の特徴があります。
1.全体像を把握しないまま報連相する。
2.全体像を伝えずに報連相する。
1.全体像を把握しないまま報連相する。
「群盲象を評す」という寓話があります。数人の盲人達は、それぞれゾウの鼻や牙など別々の一部分だけを触り、その感想について語り合います。
しかし触った部位により感想が異なり、それぞれが自分が正しいと主張して対立が深まります。しかし何らかの理由でそれが同じ物の別の部分であると気づきます。
実際のビジネスでも同じことが頻繁に起こります。一つの視点からだけでなく、多数の視点から部下からの報連相を判断する必要があります。
2.全体像を伝えずに報連相する。
先日、カスタマーサポート部からクレーマーのお客様が来ていると上司に報告がありました。上司は直感で、部下からの報告だけでなく全体像を調査したところ、お客様はクレーマーではなく何度もリピート購入してくれて、なおかつ知人を何度も自社に紹介してくださっている超上得意客であることがわかりました。
お客様は自社のあまりの不手際にご立腹されていたことがわかりました。誤ってクレーマーとして対応していたら信用問題になっていたところでした。
経済学にプリンシパル・エージェンシー理論というものがあって、ポイントを簡単にいうと
「情報の非対称性は、代理人（エージェント）に、依頼人（プリンシパル）を騙して儲けるインセンティブを与える」という理論です。
・代理人（エージェント）＝部下
・依頼人（プリンシパル）＝上司
・情報の非対称性＝部下が上司より現場の情報が多い。
・騙して儲ける＝責任を回避して他人に責任を押しつける。
ビジネスでは、部下はほぼ無意識に自分が責められないように上司に報連相するインセンティブが常に働くため、筋が通っていない部下からの報連相をそのまま受けとってしまうと、筋が通っていない判断をしてしまい、筋が通っていない指示をしてしまう恐れがあります。
このような悲劇を繰り返さないために社長との実力差を300倍から少なくても100倍程度にする人材教育が必要です。
人材教育の必要性。
■ビジネスの現場では誰もが与えられた環境の中で最善の努力をしている。誰も悪くない。
悲劇を繰り返さないために社長との実力差を300倍から少なくても100倍程度にする人材教育が必要ですが、教育は何も生み出しません。教育は短期間で基礎を身につけるものであって、短期間で何かを生み出すものではないからです。
アフリカの貧困から教育について示唆を得ることができます。
アフリカの子どもが、親に「学校行きたい」と言ったら親は「学校に行くなんて無駄だ。何も生み出さない」と言います。これが、アフリカの貧困スパイラルの根本的問題です。
アフリカの貧困スパイラルの構造は下記になっています。
①農作で生計を立てている貧困層は計算ができないため不利な取引をしている。
②子どもが生まれたら、その子どもは教育を受けさせてもらえず農作業や家事を手伝う。
③子どもが成人したら親から農地を分けてもらって生活する。
④農地を分ける子どもが多いほど親は貧しくなる。子どもは親よりも農地が小さい。
⑤子どもは成人になっても計算ができないから不利な取引をする。
①から⑤を繰り返しているのがアフリカの貧困スパイラルの構造です。
アフリカの子どもが、親に「学校行きたい」と言ったら親は「学校に行くなんて無駄だ。何も生み出さない。家事や仕事を手伝え」と言う。親が歯を食いしばって子どもに教育を受けさせない限り永遠に貧困から抜け出すことはありません。
「教育は短期間では、何も生み出さない」これは実体験として共感できるしょう。
小学生の時、勉強したからといって、12歳が何かを生み出せるか？
中学生の時、勉強したからといって、15歳が何かを生み出せるか？
小学生の時、中学生の時、勉強したからといって何かを生み出せるわけではありません。しかし、小学生、中学生の時、勉強したことが大人になって何かを生み出す基礎として役に立っています。
教育は短期間では何も生み出しませんが、「教育を受けた者」と「教育を受けなかった者」の格差は、時間が経つほど加速しながら広がっていきます。
「人材教育」は短期間で何かを生み出すことに貢献しません。「人材育成」は短期間で体系的なビジネス基礎を身につけることに貢献します。
「人材教育」は短期間では何も生み出しませんが、「人材教育を受けた者」と「人材教育を受けなかった者」の格差は、時間が経つほど加速しながら広がっていきます。
エヴェレストにアタックして登頂を成功し下山した後、全員無事でそれぞれが何かの宝を持って帰る。
これをビジネスとして実現するためには、実力に応じた働き方の受け皿を用意し、実力を伸ばす目標を設定して評価し、実力がある人を抜擢できる柔軟性と、社長との実力差を300倍から少なくとも100倍程度までにするビジネスの基礎を体系的に学べる環境が必要です。
