経営コンサルタントの使い方
1.経営コンサルタントとは何者か？
2.なぜ経営コンサルタントが必要か？
3.経営コンサルタントは何をするのか？
4.いつ何を経営コンサルタントに依頼すればいいか？
5.経営コンサルタントの選び方
1.経営コンサルタントとは何者か？
経営コンサルタントとは簡単に言うと、「経営課題の解決をサポートする人」です。経営している限り、経営課題＝困っていることは必ずあります。経営課題というと無数にあり、あまりにも抽象的すぎますので、コンサルティング業界について簡単に説明させてください。
コンサルティング業界は大きく、3つに分けることができます。
１つ目は戦略系、２つ目は組織・教育系、３つ目は業務・ＩＴ系です。
１つ目の戦略系とは、経営戦略の構築・実行サポートをすることです。
２つ目の組織・教育系とは、組織戦略の構築や、社員教育・経営幹部向け研修などを行うことです。
３つ目の業務・ＩＴ系とは、業務プロセスの簡素化・マニュアル化・仕組み化・ＩCＴによるシステム化をすることです。
経営コンサルタントとは、「経営課題の解決をサポートする人」と考えて頂ければ幸いです。
2.なぜ経営コンサルタントが必要か？
「経営コンサルタントのいう理屈は机上の空論。現場では役に立たない」
現場で実績をあげるプロフェッショナルなビジネスパーソンはほぼ100％、「理屈は机上の空論。現場では役に立たない」と考えています。
我々もそう思っています。理屈は現場で役に立ちません。しかし、この考えには2つの罠があります。
1つ目は「プロフェショナルになれない」、2つ目は「視野を狭くする」です。
1つ目「プロフェショナルになれない」
プロフェッショナルに到達したビジネスパーソンにとって、理屈は机上の空論です。これは疑いの余地がありません。なぜなら、現場で成果をあげた成功を説明しようにも、理屈で説明できる部分が20％で、理屈で説明できない部分が80％を占めるからです。
ちょっと逆説的ですが、理屈で説明できない80%の部分を知るためには、20%の理屈の部分を知らなくてはなりません。スポーツに例えてみましょう。理屈で説明できない80%の部分＝センスです。理屈で説明できる20%の部分＝基礎です。
センスだけである程度スポーツはうまくなれますが、基礎がなければ伸びしろは期待できません。感性工学でいうと、センスとは情報量に比例するそうです。スポーツも小さいころから取り組み、練習という情報を身体に蓄積することでセンスは磨かれていきます。
営業もそうです。何も教えなくてもバリバリ営業できる人もいれば、どんなに教えても営業ができない人もいます。幼いころの環境という情報が大人になってセンスという形で差となって現れているのです。
センスは適切な基礎によって光輝くものです。
プロフェッショナルに到達したビジネスパーソンは、独自の理屈（基礎）をもって現場経験を大量に積むことによってプロフェッショナルになっています。だから、プロフェッショナルでないビジネスパーソンが理屈は必要ないと勘違いすると、適切な基礎がないまま、練習することとなりますのでプロフェッショナルにはなれないのです。
これが1つ目の罠です。
2つ目「視野を狭くする」
プロフェッショナルは適切な基礎の上に、現場経験という大量の練習を積んでいるので、ものすごいスピードで仕事をこなせるようになっています。
車を運転することに例えてみましょう。車を運転すると、猛スピードで走っているにもかわわらず、目が慣れてきて、目の前の情報がはっきり見えるようになってきます。
そして障害物などのアクシデントがあれば簡単に回避することができるようになります。慣れてくるとさらにスピードを上げます。それでもなんなく障害物を回避することができるでしょう。
ビジネスは、経験を積めば積むほどスピードが上がります。目の前のアクシデントに簡単に対応できるようになります。プロフェッショナルになればなるほどスピードは上がってきます。車でもそうですが、スピードが上がるほど、目の前の処理能力があがっていき、反比例してまわりを見るという視野が狭くなってしまいます。
時速３０㎞だと、まわりの景色の変化が手に取るようにわかるものが、時速100㎞だと、まわりの景色の変化は把握しずらくなります。時速１５０㎞だとどうでしょうか？
経営は、その道のプロフェッショナルになればなるほど、市街地をスポーツカーで時速300㎞でぶっ飛ばすのと同じです。目の前の仕事をこなすプロフェッショナルになればなるほど、視野が狭くなります。
環境変化の早い今日、事業の「プロダクト・ライフ・サイクル」の循環も早くなります。視野が狭くなると環境変化に気づくことができなくなるのです。
これが2つ目の罠です。
プロフェッショナルになり、視野を広く保ち続けるには理屈という基礎を学び続けなくてはならないのです。
どんな天才であっても、10回中7回は失敗します。4割バッターは神様の領域です。ビジネスでもそうです。10回やって10回成功することなんてありえません。100％成功する理屈（基礎）もありません。理屈（基礎）はなぜ必要か？と問われれば、答えは簡単です。
プロ1軍の3割バッターを目指すために理屈（基礎）は必要なのです。プロ1軍の3割バッターになったからといって、基礎練習（理屈）を疎かにすれば、生き残っていけないのは自明の理でしょう。
プロになるために、そしてプロになった後でも、基礎練習（理屈）は絶対に必要なのです。
「理屈は机上の空論。現場では役に立たない」と言っているプロフェッショナルなビジネスパーソンをよく観察してみてください。
「理屈は机上の空論。現場では役に立たない」と言っているプロフェッショナルなビジネスパーソンは、例外なく「超」理屈っぽいということがわかるでしょう。
プロフェッショナルになり、視野を広く保ち続ける道筋が下記の３つのステップになります。
ステップ1は基礎が低く、成果が低いアマチュアです。基礎を学ぶと頭でっかちになります。
ステップ2は基礎が優れているが、成果が低いプロ2軍です。プロ2軍で多いのが評論家です。大量に現場経験を積むとセンスが少しずつ伸びていきます。
ステップ3は基礎が優れていて、成果が高いプロ1軍です。プロ1軍の理屈とセンスの比率はプロ2軍と逆になっています。プロ1軍が「理屈は机上の空論、現場で役に立たない」と言う理由が分かります。
プロ1軍でも練習をサボれば、1軍のレベルを維持できないですし、自分のレベルを上げようとさらに努力しなければ生き残ることもできません。
「経営をやったことが無いヤツに何がわかる。もし経営のプロというのであれば、自分で経営すればいいじゃないか？」
多くの経営者が経営コンサルタントは経営のプロだと思っているのではないでしょうか？
もし経営コンサルタントが経営のプロというのであれば、自分で経営をしたほうがいいと我々も考えます。しかし、経営のプロは経営者であって、経営コンサルタントは経営のプロではありません。経営コーチのプロです。
経営者とコンサルタントは、選手とコーチの関係と同じです。プロスポーツの世界では、選手にコーチがついていることは常識ですね。ゴルフのタイガー・ウッズ選手にも、石川遼選手にも、松山英樹選手にもコーチがついています。では、彼らのコーチはウッズ選手や石川選手、松山選手より選手として優れているのでしょうか？
そんなことはありません。
経営コンサルタントに「自分で経営しろ」というのは、コーチに対して「自分でプロゴルフツアーに参加しろ」と言う事と同じです。
では、なぜ彼らはコーチをつけるのでしょうか？
なぜなら、競争の激しい世界で長期的に生き残り勝つためです。選手が長期的に生き残り勝つためにコーチに求められるものは、理論に対する深い理解と客観的視点です。この二つがあるから、選手は迷いなく競技に集中することができます。競技に集中することができるから長期的に生き残り勝つことができます。
企業が長期的に生き残り勝つために、経営コンサルタントは必要だと我々は考えています。
3.経営コンサルタントは何をするのか？
経営コンサルタントは何をするのか？ということについて3つ説明致します。
１つ目は経営コンサルタントの目的、２つ目は経営コンサルタントの役割、３つ目は経営コンサルティングの方法です。
(1)経営コンサルタントの目的
経営コンサルタントの目的は社長やリーダーの目的と同じです。業績を上げることです。クライアントの成功が経営コンサルタントの成功です。クライアントの業績を上げるために主に、売上ＵＰ・コスト削減・業務効率化のサポートをすることで目的を達成します。
(2)経営コンサルタントの役割
経営コンサルタントの役割は2つあります。
１つ目はセカンドオピニオン、２つ目は戦略構築のパートナーです。
会社で戦略を構築することになったとしましょう。最高の戦略とは「戦わないで勝つこと」なので、他社と差別化することが基本となります。
他社と違うことをやるためには社内でも差別化していかなくてはなりません。つまり、日の当たらない部署が出てきます。社内の部署に戦略構築をさせると、部署間の損得を考えた戦略ができあがってしまいます。そのできあがった戦略は他社と似たりよったりの全く差別化できていない戦略になります。
よって、社内の部署で、戦略を構築する最適な部署というのは存在しません。
社長が頭の中で1人で戦略を構築しなくてはならないのです。他社と違うことをやるために、社内に日の当たらない部署が出てきて、社内の損得を統合し推し進める役割は社長しかできません。
社長が1人で戦略を考えることに対して、リスクを分散するために経営コンサルタントの役割があります。
経営コンサルタントは、戦略構築の際の第三者としての客観的意見・セカンドオピニオンと、戦略構築のパートナーとして社長のサポートするということが大きな役割となります。
(3)経営コンサルティングの方法
経営コンサルティングの方法は大きく3つあります。
１つ目はセカンドオピニオンとしてノウハウを提供する。（セミナー・研修・教材）
２つ目は経営コンサルタントが主体で戦略を構築する。（プロジェクト型コンサルティング）
３つ目はクライアントが主体で戦略を構築し、経営コンサルタントは戦略構築のサポートをする（顧問型コンサルティング）
ここでは、経営コンサルタントが主体で戦略を構築するプロジェクト型コンサルティングの一般的な方法を簡単にご説明致します。
3ステップで進めていきます。
【フェーズ1】現状分析
なぜ現状分析から始めるのかを説明するために、戦略とは何かというところから説明しなくてはなりません。
戦略とは、ビジョンや目標ではありません。戦略とは、「現状」と「ビジョン・目標」の間にあるギャップ（課題）を解決するための方法のことです。すると戦略を構築するためには、まず「ビジョン・目標」と「現状」のギャップ（課題）を理解しなければなりません。
ギャップ（課題）を理解するために、現状を理解する必要があります。そのためにプロジェクト型コンサルティングは現状分析から始めます。
現状分析は大きく2つあります。
1つ目は外部環境分析、2つ目は内部環境分析です。
外部環境分析とは、クライアント自社を取り巻く外側の実態を調べ上げることです。マクロの視点から主に政治、経済、社会、技術など世の中の流れが、クライアントの業界にどのような影響を与えるか、クライアント自身にどのような影響を与えるかを分析します。そして、市場分析、競合企業の調査・分析等をします。
内部環境分析とは、クライアント自社の内側にある経営資源を調べ上げることです。商品、営業方法、組織構造、資金、ビジネスモデル、既存顧客、取引先等を、社員のヒヤリングや、決算書、経営計画書など、クライアントの承諾のもとで閲覧し分析していきます。
以上が現状分析の簡単な説明になります。
【フェーズ2】 戦略策定
フェーズ1で、市場を分析し、競合を分析し、クライアントを分析し、浮き彫りとなった、クライアントの強み、弱みをもとに戦略を策定します。最高の戦略とは、「戦わずして勝つこと」です。よって、戦略策定するポイントを一言でいうと
「お客様を深く理解し、競合の弱いところで、自社の強みを最大限活かしながら、自社が有利になるような環境をつくりだして戦う」
商品戦略、マーケティング戦略、セールス戦略、リピート戦略、マネジメント戦略等に分類して戦略を落とし込んでいきます。
以上が戦略策定の簡単な説明になります。
【フェーズ3】 実行支援
フェーズ2で、戦略を策定したら、戦略を絵に描いた餅にするのではなく、現場に落とし込んでいって実行していきます。
具体的には、行動計画をWBS（Work Breakdown Structure）で分解し、ガントチャートで進捗管理して、現場の社員達と経営コンサルタントが二人三脚になって戦略を実践していきます。
以上が実行支援の簡単な説明になります。
4.いつ何を経営コンサルタントに依頼すればいいか？
経営コンサルタントは何をするのかについて、経営コンサルタントの目的、役割、経営コンサルティングの方法をご説明してきました。次に、いつ、何を経営コンサルタントに依頼すればいいかを2つのアプローチでご説明していきます。
１つ目のアプローチはビジネス視点、２つ目のアプローチは社長視点です。
アプローチ1 ビジネス視点で、いつ、何を依頼すればいか？
ビジネス視点については、実績レポートをご参考にして頂けますと幸いです。
成長期前半であれば、クレーム対応の全社ルール化、事務プロセスの簡素化、視覚化、仕組化、社員一人ひとりの業務効率化など。
成長期後半であれば、大型新商品・大型新規事業の開発、チームマネジメントの構築、行動指針の共有・徹底など。
成熟期前半であれば、コストの削減、社内システム構築、人事制度構築など。
成熟期後半であれば、全社業務効率化、基幹システム（ERP）、コーポレートガバナンス、コンプライアンス、リスクの少ない新商品開発と、リスクの少ない新規事業開発など。
アプローチ2 社長視点でいつ、何を依頼すればいいか？
実務で非常に忙しく、社長が直接経営課題を解決するのに時間がない場合や第三者の客観的意見が必要な場合に経営コンサルタントに依頼頂けると幸いです。事業が成長期になると、どんなに自分に厳しい社長であっても気が緩みます。まわりがちやほやして、イエスマンで固められます。
そして、ある日突然、自分が信頼していた右腕に裏切られたり、左腕が育たないなど組織のゴタゴタが起こります。
右腕・左腕のクーデーターや裸の王様を避けるためには、外部の客観的立場から意見を言える第三者が必要になるのですが、失恋と同じで失敗してみないとわからないかもしれません。
5.経営コンサルタントの選び方
最後に、経営コンサルタントの選び方をご紹介しましょう。
とてもシンプルで簡単です。目の前の経営コンサルタントに1つの質問を聞くだけです。
「成功報酬でお願いできますか？」
経営コンサルタントの顔が曇ったり、ごまかしたりしたら、その経営コンサルタントはやめておいたほうがいいです。
逆に、食いついてきた経営コンサルタントがいたら、あなたは絶対その経営コンサルタントを離してはダメですよ。
なぜなら、実績をあげる自信がある経営コンサルタントがあなたの競合をコンサルティングしてしまうほど怖いものはないからです。
コンサルティングについての疑問点や質問等がありましたらお問い合わせにご連絡ください。
貴社のますますの発展を心より祈念しています。
【参考文献】
『世界一わかりやすいコンサルティング業界の「しくみ」と「ながれ」』イノウ業界研究会（自由国民社）
『ストーリーとしての競争戦略』楠木建（東洋経済新報社）
『コンサルティングとは何か』堀紘一（PHPビジネス新書）
『こんなコンサルタントが会社をダメにする』千田琢哉（日本実業出版社）
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